Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe
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Eine Führungskraft kann der Gesamtverantwortung für ihren Zuständigkeitsbereich nur dann gerecht werden, wenn sie sich rechtzeitig vergewissert, ob die angestrebten Arbeitsziele tatsächlich werden, die vorgegebenen Vorschriften und Regeln dabei eingehalten werden und mit den Ressourcen (Zeit, Werkstoffe, Energie) sparsam umgegangen wird.
Nur durch Kontrollen kann die Führungskraft Mängel im Arbeitsprozess oder an den Arbeitsprozessen rechtzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Kontrollen können z.B. folgende Defizite sichtbar machen:
unrealistische Zielvorgaben
missverständliche Zielformulierungen
unzweckmäßige Arbeitsorganisation
unzureichend qualifiziertes oder motiviertes Personal
fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel
Störungen durch äußere Einflüsse
Ohne Kontrollen bliebe der Arbeitserfolg dem Zufall überlassen.
Arbeitswissenschaftlich betrachtet ist Kontrolle nichts anderes als ein rationaler Soll-Ist-Vergleich. Sie erfüllt im Arbeitsprozess eine wichtige regulierende Aufgabe.
Abgesehen von den unternehmerischen Belangen dienen Kontrollen in vielerlei Hinsicht auch den Interessen der Mitarbeiter und können dadurch sogar vertrauensbildend wirken:
Nur durch Kontrollen werden die Leistungen der Mitarbeiter wahrgenommen und können anerkannt werden.
Kontrollen schaffen somit die Voraussetzungen für motivierende Erfolgserlebnisse.
Kontrollen dienen der gerechten Leistungsbeurteilung und Entlohnung.
Durch Kontrollen können Schwierigkeiten erkannt und notwendige Hilfen gegeben werden.
Das Erkennen eventueller Über- oder Unter-forderungen ermöglicht einen leistungsgerechten Arbeitskräfteeinsatz.
Unzumutbare persönliche Risiken können erkannt und vermieden werden.
Bei rechtzeitiger Kontrolle können die Mitarbeiter ihre Fehler unter Umständen noch beizeiten korrigieren und somit doch noch brauchbare Arbeitsergebnisse erzielen.
Erkannte Fehler eröffnen den Kontrollierten Chancen, daraus zu lernen und daran zu wachsen.
Kontrollen nehmen die Ungewissheit eventueller Fehler und entlasten somit die Mitarbeiter.
Somit ist Kontrolle auch ein wirksames Instrument der Personalführung und -entwicklung.
Kontrollen sichern dem Unternehmen das Erreichen der Arbeitsziele und bieten der Führungskraft Chancen zur Motivierung und Qualifizierung der Mitarbeiter.
Grenzen von Kontrolle
So notwendig Kontrolle grundsätzlich ist, darf sie nicht übertrieben werden. Ab einem gewissen Maß wird Kontrolle kontraproduktiv und führt zu unerwünschten Begleiterscheinungen:
Die kontrollierten Prozesse werden übermäßig behindert und verzögert, was bis zu einer Funktionsunfähigkeit der Gesamtorganisation führen kann.
Die kontrollierten Personen werden verängstigt und sind mehr darauf bedacht, jedes Risiko zu meiden und sich abzusichern, als sich den anstehenden Aufgaben zuversichtlich zu stellen.
Übergenaue Kontrollen verunsichern die Kontrollierten und können sogar zu einem Ansteigen der Fehlerhäufigkeit führen.
Die Fixierung auf das Vermeiden jeglicher Fehler verstellt den Blick für das Wesentliche und führt zu ineffizientem Energieeinsatz für Unwesentliches.
Ohnehin gibt es natürliche Grenzen der Kontrolle, denn in allen Lebensbereichen existiert nun mal stets ein Rest Unkontrollierbarkeit. Daher können menschliche Gemeinschaften ohne ein Mindestmaß an Vertrauen nicht funktionieren.
Regeln motivierender Kontrolle
1. Erfolgsrelevante Kontrollziele setzen
Kontrolle darf kein Selbstzweck sein. Auch die Ziele von Kontrollen müssen sich am Unternehmenserfolg ausrichten – wie die eines jeden anderen sinnvollen Arbeitsprozesses. Dabei können Kontrollziele nicht nur Sachziele, sondern auch Humanziele sein (zum Beispiel, „teamdienliches Mitarbeiterverhalten“), sofern sie zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.
2. Geeignete Kontrollart wählen
Es gibt keine einzig richtige, sondern eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren. Wer stereotyp immer auf die gleiche Weise kontrolliert, wird der jeweiligen Situation oftmals nicht gerecht werden.
3. Kontrolle rechtzeitig vereinbaren
Überraschende Kontrollen geben den Mitarbeitern das Gefühl, sie sollten ertappt werden. Und beeinträchtigen somit das Vertrauensverhältnis. Zuvor vereinbarte Kontrollen hingegen versachlichen und bieten Chancen zur Selbstkontrolle sowie selbständigen Fehlerkorrektur.
4. Kontrolle begründen und erklären
Bei der Ankündigung von Kontrollen sollten diese begründet und sollte das Kontrollverfahren offengelegt werden. Nur dann können die Mitarbeiter die Kontrollen als gerecht empfinden und sie akzeptieren. Dem Gefühl persönlicher Schikane wird dadurch vorgebeugt.
5. Nur Wichtiges kontrollieren
Kontrolle darf keine reine Prinzipienreiterei des Vorgesetzten sein, sondern muss notwendig und angemessen sein. Wer sich selbstständig handelnde und risikobereite Mitarbeiter wünscht, muss selbst bereit sein, vertretbare Risiken einzugehen, und Mut zur Lücke beweisen. Undifferenzierte Kontrollen können dazu führen, dass Mitarbeiter unnötig viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele positive Ereignisse vorweisen zu können. Das steht jedoch im Widerspruch zu einer rationellen, am Gesamterfolg orientierten Arbeitsweise.
6. Nicht nur nach Fehlern suchen
Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck gewinnen, es ginge nur darum, Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Ergebnisse bestätigt und überdurchschnittliche ausdrücklich gewürdigt werden.
7. Konstruktive Fehlerkultur schaffen
Es ist ein Klima zu erzeugen, das die Mitarbeiter ermutigt, Fehler freiwillig zu bekennen und damit deren Folgen begrenzen zu helfen. Sie müssen merken, dass man Fehler als zwar bedauerliche, aber natürliche menschliche Unzulänglichkeit sieht und innerhalb vertretbarer Grenzen toleriert. Fehler sollten nicht dramatisiert, sondern an ihren tatsächlichen Auswirkungen gemessen und auch als Chance gesehen werden, Erfahrungen gewinnen zu können. Man sollte sich nicht mit unproduktiver Suche nach Schuldigen aufhalten, sondern sich auf die Ursachen-ermittlung und Fehlerkorrektur konzentrieren.
Sieben zusammenfassende Regeln
Hier noch einmal die wesentlichen Verhaltensmerkmale, die dem motivierenden Führungsstil einer Führungskraft ausmachen:
Klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen haben und sie akzeptieren können
Andernfalls sollte die Führungskraft sich über die Unternehmens- bzw. Bereichsziele bei dem oder den Zuständigen umfassend informieren und sich von der Sinnhaftigkeit der Ziele überzeugen und eventuelle Bedenken anbringen.
Den Mitarbeitern anschauliche Zielbilder für ihre Aufgaben vermitteln
Die Arbeitsziele sollten unmissverständlich sowie motivierend formuliert sein und umfassend erläutert werden. Von den Mitarbeitern geäußerte Fragen, Vorschläge oder Bedenken müssen ernst genommen werden.
Verantwortung übernehmen und notwendige Entscheidungen treffen
Die Führungskraft muss zu ihren Führungsaufgaben stehen und sie wahrnehmen. Anstehende Entscheidungen sind rechtzeitig zu treffen sowie den Mitarbeitern zu begründen und nachvollziehbar zu machen.
Den Persönlichkeitswert eines jeden Mitarbeiters achten
Die Führungskraft sollte sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer als menschlich gleichwertiger Partner empfinden und sich dessen bewusst sein, dass ihr lediglich andersartige Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen sind.
Den Mitarbeitern vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen
Das bedeutet, Mitarbeiter im Rahmen der vertretbaren Risiken weitgehend selbständig handel zu lassen sowie sie nicht mehr als notwendig zu kontrollieren und ihnen eine angemessene Fehlertoleranz zuzubilligen.
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